Гарвард тұжырымдамасы: барлығы пайда табу үшін келіссөздер жүргізеді

Мазмұны

• Гарвард тұжырымдамасына негізделген келіссөздер бойынша тренинг
• Адамдар мен проблемалар бір-бірінен бөлек қарастырылады
• Қызметтер туралы емес, позициялар туралы келіссөздер жүргізу
• Өзара тиімді нұсқаларды әзірлеу (жеңіске жету)
• Нәтиже объективті критерийлерге негізделуі керек
• Гарвард әдісі: сұраныс мотивке қарсы
• Гарвард тұжырымдамасы: мысал
• Гарвард тұжырымдамасының сыны: асимметриялық ақпарат мәселесі
• Гарвард тұжырымдамасы: балама

Соңғы 20 жылдағыдан басқа кез-келген тұжырымдама келіссөздер стратегиясына әсер еткен жоқ Жеңіске жету - көбінесе ымыраға негізделген, екі тарапты да бақытты ететін тұрақты нәтиже. Соңында бәрі жеңімпаз. Идея қазіргі аңызға негізделген Гарвард концепциясы, ол дәл осы аттас университетте жасалған. Жеңімпаз ретінде келіссөздерден кім кеткісі келмейді? Бұл қулықпен сіз тіпті өнімді сата аласыз, нарықтық қызмет көрсете аласыз, тіпті жұмысшыларыңызды жұмыстан шығарасыз: Сіз өзіңізге жақсы жұмыс таба аласыз, ал біз шығындарды үнемдейміз. Жеңіске жету ...

Гарвард тұжырымдамасына негізделген келіссөздер бойынша тренинг

The Гарвард концепциясы, атымен де белгілі

• Гарвард принципі
• Гарвард тәсілі
• немесе Гарвард моделі

1980 жылдардың басында Гарвард университетінде заңгер Роджер Фишер жасаған және қазір оның бөлігі болып табылады Гарвард заң мектебінің стандартты репертуары. Кейін Брюс Паттон Фишермен және Ури Уиляммен бірге аттас кітап шығарды, ол бестселлерге айналды.

The Гарвард әдісі, ол сондай-ақ аталады, бірінші қарағанда салыстырмалы түрде қарапайым және адамдардың көпшілігінде бұл бейсаналық болып табылады келіссөздерде қолданылады.

Ол төрт қағидадан тұрады:

1. Адамдар мен проблемалар бір-бірінен бөлек қарастырылады

   Келіссөздер сәтсіз аяқталып, жанжалдар шиеленісе түседі Жеке деңгеймен нақты деңгей араласады, осылайша эмоциялар қайнайды. Әрине, кейбіреулеріміз мұны білеміз: біздің әріптесіміз келіссөздер барысында нақты фактілерді көрсетіп, кейбір фактілерді атап өткенімен, біз мұны қорлау немесе жеке шабуыл деп санаймыз. Нәтижесі: қақтығыстың ушығуы.

   Егер біз өзіміздің әріптесіміз болсақ, оған жетудің қажеті жоқ мүмкіндігінше бейтарап және мәселені шешуде екінші тарапты ғана қарастырар еді.

2. Қызметтер туралы емес, позициялар туралы келіссөздер жүргізу

   Екеуінің арасындағы айырмашылық шынымен де өте маңызды. Тарап ретінде келіссөздерде жақсы нәтижеге қол жеткізгісі келетін кез келген адам міндетті түрде болуы керек өз қызығушылықтарын ашық түрде жеткізеді (төменде толығырақ).

   
   

   Егер екі жақтың да мүдделері нақтыланған болса, қақтығыстардың ықтималдығы аз болады Бейбіт келісімге келу ықтималдығы артады.

3. Өзара тиімді нұсқаларды әзірлеу (жеңіске жету)

   Алдыңғы екі тармақ нақтыланған кезде, сіз әдетте өз мүдделеріңізді және, ең алдымен, екінші тараптың мүдделерін жақсы білесіз - бұл өте маңызды. Осындай жолмен өту оңайырақ баламалы тәсілді табыңыз.

   Екі келіссөзге қатысушы серіктестерге не қажет үлкен шығармашылық пен икемділікшешім қабылдауды жеңілдететін жаңа шешімдер ұсыну.

4. Нәтиже объективті критерийлерге негізделуі керек

   Процесс шешімді қамтамасыз ететін күшті жақпен ғана аяқталмайды. Екі тарап та шешім қабылдауы керек бір-біріне объективті түрде өлшенген.

   Бұл қадамда екі серіктестің де өз идеялары мен мақсаттарын ашық түрде ашық жеткізуі маңызды. Сіз сондай-ақ кері байланыс ережелерін пайдалана аласыз және келіссөз жүргізетін серіктестен оның себептерін дұрыс түсінген-білмегеніңізді сұрай аласыз. Егер сіз қателесеңіз, оның тағы бір мүмкіндігі бар осыны түзет.

   
   

Сонымен соңғы тармақ екі жақтың да кейінірек шешім қабылдаудың негізін қарастыратындығын білдіреді әділ және бейтарап қабылдау.

Сіз бұл туралы білетін шығарсыз Стандартты мысал:

Екі баланы тортпен бөліссін. Бұл әділ және бейтарап болар еді: бір бала тортты бөліседі, ал екіншісіне алдымен өз бөлігін таңдауға рұқсат етіледі. Ешкім әділетсіз бөлінуге шағымдана алмайды - бұл жеңіске жетудің классикалық жағдайы.

Гарвард әдісі: сұраныс мотивке қарсы

Гарвард тұжырымдамасының өзегі - бұл алғашқы екі тармақ. Олар әрқайсысы екеніне көз жеткізеді Келіссөздер нақты болып қаладыжақсы нәтижелерге әкелетіні көрсетілген. Алайда бірнеше адам бір сәтте ұялшақтық пен ұялшақтықты бастайды және жеке болып шығады. Бұл сирек жақсы аяқталады.

Мысал: Қызметкер айына 500 евро артық төлегісі келеді, бірақ бастық тек үстінен ең көп дегенде 100 евро алғысы келеді. Екі жақ та бірімен өрмелеп шығады Шектен тыс позиция және ең жақсы жағдайда ымыраға келу. Бұл кезде олар өздерінің бірінші позицияларын ақтап, қорғауы керек және қарсы позицияны шабуылдап, әлсіретуі керек.

Әсер: Екеуі де ұтылады Уақыт, күш және кешіктірмей, сіздің бет-әлпетіңіз, өйткені екеуі де өздерінің бастапқы күйлерін ұстай алмады. Бұл ымыраға әу бастан асыра айтылған санмен баға берілсе де, бұл дұрыс.

Мұндай нақты талаптар позициялар болып табылады. Сіз олармен ешқашан келіссөздер жүргізбеуіңіз керек. Себебі келіссөздердің негізгі проблемасы қарама-қарсы позицияларда емес, өзара қажеттіліктер, тілектер, уайымдар мен қорқыныштар қайшылығында жатыр Мотивтер. Бұлар, өз кезегінде, мүдделер және айсберг сияқты жердің астында жатыр. Оларды тану өте маңызды, өйткені келіссөздер жүргізу әлдеқайда оңай.

Гарвард тұжырымдамасы: мысал

Жалақы мысалына тағы да назар аударайық:

• Босс дәл қазір оның жанында болуы керек шығар Бюджетті үнемдеңіз сондықтан көп төлей алмайды;
• екінші жағынан қызметкер жақында балалы болады мен өсіп келе жатқан шығындарға мен жалақымды көтеру арқылы жауап бергім келеді.

Мұны кім басқара алады үнсіз себептер өзінің әріптесінде тану және мұны әңгімелесу тақырыбы сәтті келіссөздер ету үшін:

• Психологиялық тұрғыданөйткені ол екіншісіне оны байыпты қабылдайтынын және түсінетіндігін білдіреді.
• Тактикалықөйткені ол әрқашан өз талабын кейінірек басқасының мәселесін шешкен кезде қояды.

Аталған жалақы мысалында шешім егер қызметкер жалақының жедел өсуінен бас тартса және бұл тек жаңа қаржы жылына келісілсе. Ол тағы бірнеше күн демалыс алады деп ойлауға болады.

Өте жиі келіссөздер сәтсіз аяқталдыөйткені екі тарап тек өз ұстанымдарына алаңдайды және оларды шешім ретінде түсінеді: Не мен оны аламын - не ол. Нөлдік ойын.

Гарвард тұжырымдамасының сыны: асимметриялық ақпарат мәселесі

Гарвард әдісі бұл ойлау жүйесін бұзады, бірақ оның өзіндік өзіндік ерекшеліктері де бар Шектер. Себебі ол сирек кездесетін жағдайды болжайды: Екі жақтың бірдей ақпараты бар және бір-біріне жақсы әсер етеді.

Жоғарыда келтірілген мысалда, егер қызметкер өзінің компаниясының керемет жұмыс істейтінін немесе оның дүкен үшін маңызды рөл ойнайтынын білсе, бастықтың бюджеттің тығыздығы туралы айтқанынан нәтиже шықпайды. Керісінше: қызметкер жасайды қанаған және өтірік айтқан сезіну.

Ғылым проблеманы шақырады асимметриялық ақпарат - бір жағы екінші жағынан көп біледі. Шындығында бұл әрдайым дерлік болады. Сондықтан көп білетін адамға әрқашан артықшылық беріледі. Нәтижесінде жеңіске жетуге болатын шешім бар. Егер басқалары өте жақсы ниет болмаса.

Бұл сіз үшін: Ең жақсы нәтиже егер сіз Гарвард тұжырымдамасын меңгерген болсаңыз, бірақ алдын-ала мұқият зерттеп, ақпаратты бастаңыз.

Гарвард тұжырымдамасы: балама

Әрине, тіпті Гарвард тұжырымдамасы да әрдайым қалаған сәттілікке жете бермейді, бірақ тұжырымдаманың негізін қалаушыларда да осындай жағдай бар Балама: BATNA. БАТНА - бұл төмендегі сөздерден құралған қысқартылған сөз: Б.Оңтүстік Америка шығыс бөлігінің стандартты уақыты А.балама ТO Nкелісілген А.greement, неміс тілінде: Келісім болмаған жағдайда ең жақсы балама.

BATNA сіздің қолыңызда Келіссөз жағдайын нығайту үшін. Сіз өзіңіздің келіссөздер жүргізетін серіктесіңізбен ымыраға келмесеңіз, қандай балама болатынын алдын ала ойластырасыз - және дәл осылай сіз келіссөздерге оптимистік және өзіңізге деген сенімділікпен барасыз.

Қысқасы, BATNA сенікі Келіссөздер жүргізу үшін В жоспары - және тағы басқалар. Егер сіз басқа адаммен әңгімелесуге дайындалған кезде берген нұсқауларды нақты ұстанатын болсаңыз, қай уақытта да табандылық танытуға болатынын білесіз.

Бұл сәт келгенде, келіссөздерден шығыңыз және өз баламаңызды ұсыныңыз.